Entrevista a Rafael Barrera, Gerente Desarrollo de Personas BCI

Comprender-el-coaching-como-parte-de-la-estrategia

Durante sus 7 años en BCI, Barrera ha visto cómo el coaching ha trascendido de una simple moda que comenzaba a utilizarse con recurrencia en las empresas, para convertirse en una herramienta de valor estratégico. Consciente de su impacto y  aporte, hace años que BCI comprendió la clave de su incorporación como parte de la estrategia de liderazgo, generando resultados concretos que impacta en indicadores y en el desarrollo de carrera, creando un permanente círculo virtuoso. Una apuesta ganadora, de una empresa referente en el desarrollo de recursos más humanos.

Entiendo que BCI ha trabajado desde hace varios años implementando iniciativas y programas de coaching ¿Cómo ha sido la experiencia con esta herramienta y el aporte que ha significado a la empresa?

Hace unos 7 años cuando llegué a la organización ya había iniciativas de coaching funcionando, te diría que era una herramienta que había comenzado a estar muy de moda en las empresas desde el año 2000 aproximadamente, pero en ese entonces no teníamos programas aún sino más bien iniciativas puntuales de coaching, que en ese momento tenían que ver básicamente con ejecutivos que tenían malos desempeños y eran enviados a coaching casi como la última opción antes de considerar desvincularlo. Poco tiempo después, dimos un giro completo e introdujimos el coaching en el contexto de la Academia BCI, nuestra academia de liderazgo, que ha sido una de las iniciativas más importantes y más exitosas que hasta el día de hoy se mantiene como tal, ahora con una segunda edición, y por la cual han pasado cerca de 2000 personas. En ese contexto, como parte de la estructura de la Academia se desarrollaban talleres en los que se hacían distintos ejercicios de liderazgo, y como vínculo entre taller y taller incorporamos 4 o 5 sesiones de coaching de desarrollo. El público con el que partimos eran netamente los gerentes más destacados de la empresa, la alta administración, que dentro de este programa elegían un tema que les interesaba trabajar para reforzar su liderazgo, pensando en que todos ellos ya eran personas que estaban sobre el estándar. El resultado que vimos de ese proceso fue realmente muy bueno, la evaluación que se hizo por parte de los participantes es que había sido una instancia de crecimiento muy importante. En efecto, hasta el día de hoy mantenemos el desarrollo de coaching en la Academia, que si bien hoy es algo más masivo, también es bastante más acotado, se hace una sesión de apertura y una sesión de cierre que se desarrolla más bien en sesiones de coaching grupales.

¿De a poco el coaching fue penetrando hacia el enfoque de lo más estratégico?

Viendo esa buena experiencia, lo que hicimos desde hace seis años fue reenfocar el empleo del coaching básicamente a coaching de desarrollo de ejecutivos. Entonces ya no era convocado el ejecutivo que está presentando un desempeño insatisfactorio, sino que el ejecutivo que está en un buen camino pero que requiere ajustar algunas teclas para aumentar y potenciar su buen desempeño, su buen liderazgo, etc. En ese sentido yo diría que hemos tenido siempre una iniciativa acotada en número, nunca ha sido una iniciativa masiva, y consistentemente ha sido un desarrollo con buenos resultados.

Y aun cuando se apuesta por una estrategia de implementación selectiva, ¿Es posible observar un impacto global?

Se observa un impacto valioso, porque trabajamos en personas que tienen puestos claves en la organización, entonces que esa persona tenga algún cambio actitudinal o conductual, rápidamente impacta positivamente en varias personas.

¿Han podido apreciar que los resultados positivos de los procesos de acompañamiento a ejecutivos se hayan traducido en algunos indicadores concretos que reflejen estos cambios?

Sí. Es importante explicar que en temas de recursos humanos siempre es difícil evaluar resultados,  más aún en temas de coaching y es debido a las causalidades, porque uno nunca sabe si una persona mejoró los números del negocio, su manejo del equipo o lo que sea sólo por el coaching, o por el coaching pero también asociado a contingencias del mercado, a que su jefe le dio feedback, u otros. Pero desde hace 7 años el indicador de clima organizacional y 2 encuestas que apuntan directamente al liderazgo han ido mejorando consistentemente. Una de ellas es nuestra Encuesta de Ejecución, que apunta a prácticas bien concretas del día a día: cómo hacen su reuniones, cómo comunican, cómo alinean; y en la otra encuesta llamada de 90 grados, el colaborador evalúa directamente en prácticas a sus jefes, pero en cosas tal vez más profundas del liderazgo, en actitudes, en formas de trabajo; y ellas han ido mejorando consistentemente.

Además, muchas de estas personas que pasaron por procesos de coaching hoy en día ocupan cargos más relevantes en la organización; hemos tenido casos de bastante éxito, de ejecutivos de alto potencial que tenían algún problema en aspectos relacionales o de comunicación y que al mejorar en ese ámbito han impulsado la carrera del ejecutivo, y no sólo eso, sino que han tenido un muy buen impacto en el equipo, es decir, personas que antes no lo pasaban tan bien con ese estilo, han observado situaciones que se han pulido de manera muy importante.

¿Cuáles podrías identificar como eventuales riesgos que deben ser considerados al implementar una intervención de coaching organizacional?

El primero como ya mencionaba, es que el coaching no debiera ser utilizado como una herramienta “de salvavidas” cuando una persona ya está por las cuerdas, pues en general eso no resulta, no funciona nunca. En esos casos es mucho más relevante el rol del jefe, que mucho tiempo atrás debió haber tomado acciones que tuvieran que ver con el desempeño de la persona. No se debería entender el coaching como “arréglame este problemita”, sino que el coaching debiera ser un complemento a muchas otras acciones; en eso nosotros tuvimos malas experiencias y ya corregimos completamente el enfoque. Otro riesgo que he visto en otras empresas, es cuando de pronto se opta por hacer programas de coaching masivo, que todo el mundo tome procesos de coaching y que además todos los gerentes se certifiquen como coaches; y creo que en general eso no funciona mucho porque son intervenciones muchas veces forzadas, que no tienen que ver con la cultura de la empresa. En el área Personas hay muchas más cosas previas que organizar antes que el coaching, a mi juicio el coaching es una tecnología sofisticada, que tiene que ver con la sintonía fina, no es la solución a una empresa donde tienes problemas sindicales gruesos o cosas que están funcionando mal, entonces hay que tener claro cuáles son las expectativas y el ámbito de aplicación; pues esas figuras desvirtúan una herramienta que bien utilizada es tremendamente valiosa.

Otro riesgo es que muchas veces al ejecutivo se le abren temas profundos que no tienen que ver con el motivo de consulta sino que son como temas raíces, frente a los cuales es necesario un muy buen manejo del coach, pues uno tampoco debería dejar a un ejecutivo con la llave de las emociones abiertas sin tener dónde sostener eso, en ese sentido en particular valoro mucho el manejo y la experiencia de Asersentido.

En la experiencia desarrollada con BCI ¿Cuál indicarías como el sello personal o los rasgos distintivos del trabajo que realiza Asersentido en las organizaciones?

Creo que lo que los caracteriza y por qué trabajamos permanentemente con ustedes, es porque logran un muy buen balance entre hacer una intervención acotada pero que llega a temas profundos yendo rápidamente hacia las causas raíces en la persona o incluso en su historia, sin quedarse pegados en la profundidad o en el psicoanálisis, sino que teniendo siempre el foco de que esto es un trabajo que se hace con una persona que ocupa un rol dentro de una organización, y ese balance no siempre se encuentra. Conozco varios coaches que son psicólogos provenientes desde la psicología clínica, que no tienen el contexto organizacional para abordar el coaching desde algo que requiere tener resultados bastante concretos en el desempeño de la persona. Este rasgo de Asersentido se ve reflejado en que las relaciones se mantienen en el largo plazo, uno habla con gerentes importantes de la organización que todavía llaman a Minerva Gebran o le piden una sesión de emergencia cuando tienen alguna inquietud puntual, porque saben que es alguien que los conoció en profundidad pero que además les ayudó con el objetivo puntual que tenían en ese momento. También destaco que la orientación desde Asersentido es una orientación bastante a la empresa,  súper personalizado, súper disponible no sólo para cumplir lo pactado y lo que ya está en pauta, sino que con la flexibilidad para los cambios que puedan tener todo estos procesos.

¿Qué nos puedes contar respecto de tu propia experiencia al solicitar coaching para un colaborador de tu equipo? ¿Qué destacas de ella y de sus resultados?

Fue una excelente experiencia, teníamos que trabajar un tema bien concreto en el que había que considerar algunos temas profundos de la persona y también otros como la posibilidades que tenía dentro de su rol y las contrapartes internas que tenía, que también le complicaban para llevar mejor esto adelante. Y tal como te comentaba, este proceso duró 6 sesiones y tuvo un objetivo muy concreto, mejorar en un indicador de una encuesta que tenía que ver con clientes, en ese contexto el trabajo se logró tanto en lo profundo de elementos personales que le estaban complicando a esta persona, como en acordar algunas tareas intermedias que eran súper concretas y se analizaban de sesión en sesión. Estas permitieron que mediante 3 o 4 acciones concretas esta persona lograra cambiar bastante el formato con el que estaba trabajando, desde organizar su agenda hasta organizar las interacciones con algunos clientes que eran complicados. Fue súper bueno porque con ello, más allá de mejorar el resultado de la encuesta, se produce el feedback positivo de la persona que ve que funciona, y el ver eso y que los jefes noten que está funcionando todo mejor, hace que a su vez mejore la opinión, entonces se produce un círculo virtuoso que es sustentable en el tiempo.

Para finalizar, ¿Hay algún concepto que desees reforzar?

Quisiera reiterar que el trabajo con Asersentido ha sido una súper buena colaboración de varios años. Para personas que trabajan en la línea como yo, es muy tranquilizador cuando tienes consultores o asesores a los que puedes recurrir como con un “teléfono rojo” y te responden rápidamente, y que además conocen la organización, es decir, si uno toma un nuevo consultor para temas de coaching hay que empezarle a contar toda una historia que es larga de contar cuando se trata de organizaciones como BCI, de cultura fuerte, que tienen mucha historia; por lo que estoy muy conforme y agradecido de las interacciones con Asersentido, que espero se mantengan por mucho tiempo.